战事正酣、好戏尚远

　王强和徐小平来了之后，兄弟和母亲的夹板气更让俞敏洪痛苦。

　　《东方马车——从北大到新东方的传奇》作者卢跃刚在书中提到，王强当上 CEO 后，俞敏洪表示新东方所有人员重新聘用由王强说了算，想开谁就开谁。结果王反问，是不是包括俞的老妈。他起初回答“当然包括”，但隔了一会就跑回去乞求王强，“王强，你开谁都行，希望能放我老妈一马。”

　　王强当上 CEO 后，老太太还对他放狠话：“你们不要把我惹恼了，惹恼了，要么你们拿刀宰了我，要么我把新东方的执照拿走！你们要办学校，自己拿执照去！”在她看来，新东方学校的执照是自己领的，学校也是俞敏洪“分一份”给王强的。俞敏洪一听急坏了，让老太太下次千万别这么说。

　　这个细节，完全展现了俞敏洪“平衡大师”的身份。平时不管是母亲还是哥们，都能随意教训他，俞敏洪这个企业家当得一点都不体面。

　　新东方一直提倡课堂上讲笑话、讲故事来调动气氛，所以就算老师对学生调侃“老俞哪能管新东方学校，管新东方厕所还可以”他也不能生气；给优秀学生颁奖还得对他们三鞠躬，这点也让徐小平非常不能接受。

　　2000 年 12 月的董事会后，徐小平给俞敏洪写了一封信作“圣诞礼物”。他写道，“昨天开完董事会，大家都感觉很好，觉得新东方从此会走向积极迅速发展的大道”，而俞敏洪最重要的任务之一就是维护王强的威信。俞敏洪真正放手让王强担当起 CEO 的全权职责，“将是新东方历史上的一个飞跃”。

　　这封语气居高临下、充满不信任的信距离 1995 年圣诞徐小平满怀希望从加拿大奔赴新东方才过了五年。

　　五年后之所以大家都感觉很好，是因为除了任命王强为新东方新 CEO 外，还通过了把俞敏洪排除在外的“CEO 联席会议”。公司、学校的具体管理决定以 CEO 办公会议决定为准，作为董事长的俞敏洪只需被“通报”到。

　　当时新东方四楼有个搞笑场面，众 CEO 在会议室开会，俞敏洪在外面干着急。为了能办双语学校做点实事，俞敏洪还得给会议递报告，站在会议室门口申请会议批准。

　　但王强并没有一个当合格 CEO 的管理能力。虽然小股东利益集团达成了把俞敏洪排除在外的一致目标，新东方未来发展问题仍然没有解决。

　　整个联席会效率低下又不接地气，充斥着参会人员鲜明的个性和小九九，后面直接变成了俞敏洪批判会。创始团队陷入了猜忌、批判和攻击，公司发展不前。

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　　按照卢跃刚的描述，2000 年 5 月到 2001 年 5 月是新东方发展的黑色时期。

　　此前，新东方联合创始人每人各自分管一块业务自负盈亏，每年只需上交 15% 管理费，权力和利润实打实。但到了公司化共享公司股权和品牌利益时，股权分配问题就产生了。

　　为了筹备上市并规避新东方学校产权风险，2000 年 5 月新东方开始股份制改造，成立了“东方人教育科技发展有限公司”进行产业资源整合，重新划定利益格局，进行公司化转型。

　　按照股权设计，俞敏洪占控股地位，其余十人在剩余股权里分。这种以俞敏洪为绝对控制地位的结构，让徐小平和王强等人很不满，股东好处也看得到摸不着。他们认为自己就是给“老俞打工的”，这让心高气傲的海归们无法接受。

　　用俞敏洪自己的话来说，这其实是信任危机。因为股份分配之后，“大家就觉得这是我用了一个诡计，把大家的钱收回来，互相之间开始产生了摩擦。”

　　伴随改制进行，新东方内部矛盾已经从“原来诸侯之间利益博弈，俞敏洪协调”，变成“小股东联盟——利益集团与大股东俞敏洪进行利益博弈，矛盾焦点转移到了俞敏洪一个人身上。”

　　2001 年 4 月，新东方高价聘请普华永道帮助推进改制事宜。俞敏洪也继续释放了诚意：宣布放弃新东方学校法人代表资格，改由王强接替；还将自己股权约 11.6%、总股权的6% 赠与当时北京新东方学校副校长胡敏；如有小股东要退出新东方，他本人还愿意以每股 100 万高价来收购。

　　普华永道对新东方财务、税务、组织结构、企业文化、发展战略等内容进行了全面重构，100 万咨询费换来了一份《新东方战略咨询报告》，但小股东们仍担心俞敏洪权利过于集中，怕他不肯分享最赚钱的新东方学校的利益。

　　2001 年 8 月，王强提出辞职、转让新东方股权并离开新东方。之后，徐小平顺势也提出辞去新东方董事职务来支持王强。8 月的董事会上，王强表示对新东方不舍，但对俞敏洪作出严厉批评，表示自己“不愿为一个家族牺牲”。徐小平发言更直接更激烈，觉得俞境界不够，希望他“离开新东方一段时间”，出国进修。

　　王强给出的最后期限是 11 月，如果在此之前不能想出对策，俞敏洪只有两个结局：一是徐王离开，新东方团队垮掉；二就是自己彻底离开新东方。

　　随后网上突然爆出了一封关于只有少数内部人士才知道的俞敏洪私生活和王强即将辞职的匿名信，内部斗争被捅了出去。俞敏洪在王、徐和小股东们面前全文读了这封信。令他伤心的是，几乎所有人对此保持沉默，甚至没有人安慰他。

　　熟读三国、继承老妈精明商业头脑的俞敏洪不得不反击了。

　　他认为解决问题的关键在于王强，因为王的性格、学识导致他“既在小股东利益集团内，又在小股东利益集团外，发挥着平衡支点的作用”。于是俞一方面肯定了王强多年来对新东方的贡献及对新东方企业文化的巨大作用，极力挽留王继续留在新东方。

　　为了留下王强，他甚至表态“我可以跪下来请你回来！”

　　另一方面，他建立新薪酬体系、组织架构和期权制度，并在利益方面妥协，提出关于年终分红的“股东协议”来安小股东的心，最终让小股东放弃旧收入分成制度。

　　随后他提议召开股东大会，讨论徐小平在董事会的去留。这次斗争结果是，2001 年 11 月 21 日股东大会上，徐小平被“淘汰”出局，不再担任新东方董事。小股东们在俞和徐之间放弃了曾被己方视为利益代表的徐。

　　徐退出后，公司化改革得以继续，新东方最终于 2006 年成功上市。同年，徐小平离开新东方，王强退出董事会，三驾马车分道而行。

　　徐离开董事会的第二年俞敏洪也卸任了 CEO，改由“局外人”胡敏接任。获得的股权加上之前分配到的股权，胡敏在新东方总股份超过了8%，仅次于三位创业元老。
 

【1】中国信息通信研究院《工业互联网平台白皮书（2019 年）》

　　【2】IDC《全球云计算 IT 基础设施市场预测报告》

　　趋势十智慧运营中心成为未来城市标配

　　“智慧城市”从概念提出至今已经历了十余年的发展。以中国为例，在 2014 年中国就已制定国家政策，把智慧城市作为新型城镇化建设的重要抓手和实现路径。之后，中国智慧城市市场陆续涌现出“最多跑一次”、“一网通办”等诸多最佳实践，既有效提升了政府的治理水平，也让广大市民切实感受到智慧城市带来的便利。

　　然而，智慧城市发展至今也暴露了一些问题，特别是在突如其来的新冠疫情折射下这些问题更加凸显：许多智慧城市相关设施在防疫任务中陷入瘫痪——部分地方没有应对人口流动调查的信息化系统，只能靠手工填表；而一些有软件平台的地区，也因各部门、地区的数据不互通导致系统一度形同虚设。这些暴露的问题只是表象，背后的真正原因是许多智慧城市项目没有有效运营，导致最终只是堆砌了大量硬件，能够实际运转的业务则屈指可数。

　　面对此情况，智慧城市市场各参与方特别是城市管理者开始重新思考，更加看重智慧城市的实际应用效果，并更加强调“运营”的理念。在这样的市场风向变化下，把城市数据进行汇聚、交换和共享并在此基础上进行智能决策的综合管理服务平台，即城市运营中心将逐渐兴起。

　　城市运营中心首先必然是智慧的，它离不开 AIoT 的技术支撑：一方面，5G 时代下物联网的应用普及，将显著扩大对城市的描述范围，以数字化手段动态采集反映城市元素、事件以及状态的数据；同时，AI 技术的不断进步将推动其基于城市数据进行科学决策，为城市治理提供最优解决方案。

　　智慧的城市运营中心能够通过构建数字孪生城市直观展现城市全量信息。在数字孪生城市中全面融入城市感知数据、政府数据、商业数据等，并通过空间计算技术，在时间和空间维度下立体呈现城市运转的全貌，助力实现城市治理精细化。

　　智慧城市运营中心最重要的功能，是将城市作为一个有机整体进行治理。这意味着它将从根本上把城市作为统一的巨系统，从而避免用传统的中心化思路逐一解决单个问题，而是利用城市数字化、智能化所释放出来的数字生产力，从更高的维度去解决非此即彼的矛盾，以升维后的视角和手法去治理城市，帮助政府更好地实现多目标平衡。智慧运营中心所具备的这些能力，将在城市可持续发展中发挥不可替代的作用，进而推动其成为未来城市的数字基础设施。

（编辑：阿坝站长网）

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